Et c’est parti ! La planète foot s’emballe à nouveau. L’occasion, après avoir refait les matchs et s’imaginer sélectionneur, de prendre les paris. 20 ans après, la France ressasse. Elle passe et repasse ses documentaires sur cette victoire qui a marqué les esprits. Frisson garanti. Et pourtant toujours les mêmes questions : comment cette équipe a pu réaliser ce parcours hors norme. Personne, eux mis à part, ne les avait vu venir. Quelle alchimie ? Quel secret ? Des questions et des interrogations heureusement sans réponse.

La performance du sport collectif se compare souvent à l’entreprise. Les équipes sur le terrain sont les conseils d’administration et le public dans les gradins sont les investisseurs. Le match à remporter : une meilleure compréhension de l’entreprise. Cela passe par la composition et la dynamique des conseils d’administrations.

La réalité du travail d’équipe

Les investisseurs (le public pour mémoire) ne se contentent plus de la seule composition figée des conseils d’administrations : des listes de personnalités compétentes, agrémentées de quelques stars. Les critères : l’indépendance et la durée des mandats. Mais rien ou si peu sur les qualifications nécessaires pour accompagner la stratégie de l’entreprise, pour répondre à ses principaux enjeux : transformation numérique, nouveaux marchés, intelligence artificielle, … Rien ou presque non plus sur la réalité du travail d’équipe. Il peut tout à fait y avoir des joueurs / stars peu impliqués (souvent absents), distants (vive la visio), persos (plus préoccupés par la réputation personnelle).

Alors, dans un pays de 50 millions de sélectionneurs, les entreprises françaises seraient bien inspirées de lever le voile sur les arguments qui justifient leur choix de nomination ou de renouvellement et même sur le processus de réflexion qui a permis de définir de qui le Conseil a besoin autour de la table. Les émetteurs pourraient même établir et faire vivre un tableau de synthèse des différentes compétences nécessaires à l’analyse de la stratégie et de risques du groupe. De même, une communication régulière des activités du conseil et des comités spécialisés, avec le nombre de réunions, les thèmes, les durées et les présents, serait à encourager.

Il ne faudrait pas avoir peur de ces données. Chaque joueur, quel que soit son poste, croule sous les statistiques à sa moindre sortie. Il s’agit bien, pour le capitaine de l’équipe, pardon, le président du Conseil d’administration, de suivre au plus près l’efficacité du collectif et d’identifier les pistes d’amélioration.

 

Beñat Caujolle